日前，民政部公布了20家指定互联网募捐信息平台，2018年的成绩单。全国1400余家公募慈善组织发布募捐信息2.1万条，募集善款总额超过31.7亿元，同比2017年增长26.8%。另据中国社会组织网公布的最新数据显示，全国社会组织达到824,856个。其中，基金会6281个，民办非企业397,307个，社会团队体335,114个，县市级社会组织占比超过七成。


中国社会组织类别分布示意图
无论组织规模大小，是什么属性，筹资始终是组织可持续发展的恒久主题，贯穿机构整个生命周期。社会组织的管理者可以将筹资能力建设，视为机构发展的战略投资。因为，筹资能力建设的终极目标是提升筹资成效，推动机构使命达成，同时促进团队和个人的成长与发展。
管中窥豹的误区
北京瑞森德社会组织发展中心《2019社会组织筹资能力建设需求调研》显示，90.18%的机构管理者认为筹资能力对机构发展重要且急需。这足以反映社会组织对筹资的重视，不过，对于如何提高筹资能力还有很多人存在误区。
有人把筹资能力仅仅看成一种技巧或者是搞关系。他（她）们只看到一个H5，一篇10万+的推文，或者因为结识了某个老板/领导，就为机构带来了数百万、千万的资助，却不知道在筹资的过程中，需要专业的分析、判断，对产品的打磨，资源和运营叠加的推动。对待运营中的变化与挑战，需要做好预案及时调整。在项目结束后，还要进行多维度地对比、复盘，循环往复。
也有人把知道当做到，将筹资能力建设与培训划等号。他（她）们认为，通过参加各种培训，拿到几十页的讲义，让筹资的同事记下来照着做，就可以掌握筹资方法。殊不知，筹资是一个系统化的长期工作，一次培训不能解决所有的问题。如果没有全面清晰的筹资战略，不断实践创新，碎片化的知识与经验，只能是头痛医头脚痛医脚。
再高超的技巧，都是战术动作。战略上的成功，可以弥补战术上的不足，反之则不成立。这里不得不提到被称为千古完人的战略高手曾国藩。他与太平天国的战争初期，可谓百战百败，但是依靠扎实寨，打呆仗的坚韧，逐渐扭转了颓势，最终战胜了对手。



提升筹资能力的心诀
曾国藩常常把自己的体会与思考，凝练出一两个字，称作心诀。比如持家要勤、俭，做人须敬、恕等等。其中，至少隐含两层相互关联的含义：一层是秘诀，是克敌制胜的法宝，另一层是督促自己行为、认识提高的纪律和经验。在曾国藩心决中反复提到了专、恒二字，这也是筹资能力提高的不二法门。
凡为一事，事皆贵专；以专而精，以纷而散。曾国藩所谓的专可以概括为专业的人，专心做专业的事。筹资是一个系统化、专业化的工作体系，需要一个专业团队，协调机构内外部资源，高效运营才能达成目标。机构不仅要培养一个个将军，还要让他（她）们有兵有将、有资源。这一点一直是社会组织的短板。
据统计，68.75%的社会组织没有全职筹资人员，在设有筹资岗位的社会组织中，71.43%的筹资团队规模为1-2人。
彼得圣吉认为在快速变化的环境中，仅仅靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队要学习。这里的学习不是多读几本书，听几次课，而是让整个团队通过系统的学习和交流互动，更具活力和生命，实现自我更新、整体提高。
锲而不舍，金石可镂；欲稍得成，从恒下手。曾国藩所谓的恒，不仅包括长期地刻意训练，也包括了领导者的格局。提升筹资能力，需要团队在实践中不断地迭代和创新。从不知道到知道，从知道到做到，做到之后的成果也有差异。就像开车一样，有的人能够在人车如织的都市中高高兴兴上班来，平平安安回家去，有的人可以在巴音布鲁克的赛道上飞驰人生。不管是哪一种结果，都和目标与训练方法有直接关系。所以，科学地、持之以恒地训练与实践，是筹资能力提升的关键。
个别项目的成功，不足以推动团队专业水平的全面提升。筹资团队更需要进行系统化地训练，持之以恒地实践，这个过程可能需要1-3年甚至更久。这也是对领导者心性和耐力的考验。



5个步骤实现知行合一
德鲁克认为，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。提升机构的筹资能力，可以从制定目标、配置资源、制定计划、反馈修正、知识沉淀等5个步骤开展行动。
首先可以从界定问题着手，树立目标。制定目标前，应对机构的筹资能力进行科学的评估，找到起点与目标之间的差距。通过问题树等工具，也可以帮助管理者深度思考、梳理思路。例如：为达成全年的筹资目标，我们需要开展哪些工作？这些工作要求团队具备哪些能力？机构和团队现在欠缺哪些能力？等等。有了目标，了解了机构的现状，开展筹资能力建设就有了明确的方向。机构管理者应根据组织的实际情况配置资源，制定确实可行的计划。
某机构52%的资助来源于企业，但是近两年，企业捐赠者的流失率超过七成。机构每年投入大量的人力开发新的捐赠者，不但增加了成本，效果也并稳定。整个团队中，只有负责人有与企业打交道的经验，团队的其他成员，无法提供个性化的解决方案，回应企业特定需求。这让负责人既要忙项目，又要忙筹资，还要带团队、做管理，分身乏术。
因此，机构将问题界定为需要加强大客户管理和产品研发。她们决定采取走出去、请进来的方式，提升自身的筹资能力。制定了全员岗位轮训和内训计划与评估标准，并且聘请专业筹资支持机构作为顾问，开展为期一年的合作，陪伴团队成长。这种培训+陪伴的方式，弥补了原先培训时间短、不够深入的缺陷，以结果为导向，为团队提供了持续地支持与辅导。
筹资顾问在这一过程中，与组织团队充分讨论，交换意见。对于筹资计划的关键动作提出建议。并且借助工作坊让每个岗位、每个员工都理解自己工作的价值与责任，以及对其他岗位的重要性。这种充分的沟通，打破了原先职能划分的藩篱，整个机构形成了合力，取得了良好的效果。需要说明的是，在计划实施的过程中，应建立信息反馈机制，对各阶段的预期成果做实际验证，不断修正策略。最终，回顾结果与目标之间的差异，找到改进的路径，再次提出新的目标与计划。如此循环，不断演进。
信息反馈机制，可以在实践的基础上，汇总各个团队成员的实战经验，逐步形成岗位工作手册。这种知识和经验的积累是机构宝贵的财富，不仅能降低时间成本，提高工作成效，也有助于工作的连贯性，规避人事变动带来的风险。同时，为岗位管理提供参照标杆。
筹资是一种为实现公益慈善目的而服务的手段。通过系统地学习，提高专业水平和不断实践，总结经验，才能形成机构独特的核心竞争力。筹资能力建设帮助团队和个人，全面提升工作成效，推动机构使命达成。相信随着更多社会组织筹资能力提升，也将为中国公益慈善事业的长足，进步注入新的动力。